Minha empresa é pequena. OKR não é coisa de multinacional?

Ao contrário: quanto menor o time, mais caro sai cada pessoa remando pro lado errado. O Orzon foi desenhado pra PME, começa simples e cresce junto com a operação.

Já tentei OKR e o time abandonou.

Quase sempre o OKR morre porque depende de disciplina. O Orzon ataca isso com duas regras: um placar público de pontos por entrega e lembretes automáticos que cobram a atualização, com escalonamento pro líder quando ignoram.

Tem preço público, por quantidade de pessoas na equipe, em reais e com nota fiscal, publicado em orzon.app/planos. Há um plano Gratuito para até 5 pessoas, sem cartão; nos outros planos o valor sai com a demonstração, junto com a implantação.

Quanto tempo pra implantar?

Nada de projeto de meses. Em times menores, uma sessão de configuração resolve; em operações maiores, a implantação é assistida, área por área. Você sai da demonstração com esse desenho pronto.

Preciso abandonar minhas planilhas?

Não de uma vez. Seus indicadores podem continuar nascendo no Google Sheets ou em CSV, e o Orzon importa e mantém o número sincronizado. Se o dado já vive num sistema com API, ele busca sozinho, no intervalo que você escolher.

Tem, e ela trabalha dentro do produto, não ao lado dele. O Orz consulta 19 fontes da sua operação para responder o que você perguntar, e executa 28 tipos de ação quando você pede: criar objetivo, lançar o valor de um indicador, abrir projeto, iniciar um processo. Com duas travas que não se desligam: ele age com a sua permissão, então o que você não pode fazer ele não consegue; e nada é gravado sem você ver o cartão com cada campo e confirmar.

Dá pra tocar projeto com prazo e orçamento aqui dentro?

Dá. Cada projeto tem escopo, período planejado versus real, cronograma em Gantt com etapas, marcos e dependências, equipe com papéis, documentos, agenda própria e custos linha a linha, comparando orçado com realizado. E as tarefas do projeto são as mesmas do Kanban: ninguém aprende uma segunda ferramenta.

Meu time não é de tecnologia. Vão conseguir usar?

A plataforma é em português, feita pra quem não tem tempo de aprender ferramenta. Cada tela tem um botão "Como funciona" que abre o artigo daquela tela, e a central de ajuda tem quase 100 artigos com print de cada passo. Além disso, o próprio sistema puxa a pessoa: quem tem pendência recebe o lembrete e resolve por um assistente que mostra um item de cada vez.

Como funciona a demonstração?

De 30 a 40 minutos, por vídeo, direto com quem constrói o produto. Você conta como a operação roda hoje; a gente mostra o caminho dela dentro do Orzon. Sem script de vendedor, sem compromisso.

Isolados por empresa, com controle de acesso por papel: cada pessoa vê só o que deve. Tudo em conformidade com a LGPD. Detalhes na Política de Privacidade, no rodapé.

Como fazer os três departamentos conversarem?

Com uma reunião semanal curta e um número comum, que costuma ser retenção no pós-venda. O erro é fazer reunião só entre gerentes: as ações concretas que movem esse número estão na entrega do veículo e no agendamento, e essas pessoas precisam estar na conversa.

Meta de fábrica não define tudo?

Ela define o volume de vendas e não define a saúde do negócio. Concessionária que cumpre meta de fábrica com estoque envelhecendo e pós-venda vazio bate o número da montadora e perde dinheiro. Os indicadores próprios existem justamente para essa diferença.

Agregados não são pressão sobre o cliente?

São, quando vendidos por empurrão. A meta de penetração precisa vir com um indicador de satisfação e de cancelamento posterior, que é o par que separa venda consultiva de venda forçada. Cancelamento alto de agregado é o sinal de que a meta virou pressão.

Concessionária: vendas, oficina e peças puxando o mesmo resultado

Por Érico Rodrigues30 de setembro de 20265 min de leitura

Numa concessionária, vendas, oficina e peças costumam operar como três empresas com o mesmo CNPJ, cada uma com metas próprias que não se conversam. O que as une é a retenção do cliente no pós-venda: um cliente que compra e volta à oficina vale várias vezes mais que um que compra e some, e os três departamentos afetam isso.

Três empresas, um CNPJ

Vendas persegue volume e cumprimento de meta de fábrica; oficina persegue ocupação de box; peças persegue giro. As três metas são legítimas e nenhuma delas exige que a outra vá bem, o que produz uma concessionária que fatura e não constrói base.

Departamento	Indicador principal	Indicador de ligação
Vendas	Giro de estoque de veículo	Clientes que agendam a primeira revisão
Vendas	Penetração de agregados (F&I)	Margem por unidade vendida
Oficina	Ocupação de box e produtividade	Retorno na revisão seguinte
Peças	Giro e ruptura de itens de alto uso	Disponibilidade na hora do serviço
Transversal	Retenção do cliente no pós-venda	O número que os três movem

Os indicadores de cada departamento

Giro de estoque decide mais que margem

Veículo parado no pátio custa capital, seguro e desvalorização, e essa conta cresce todo dia. Uma concessionária com margem por unidade maior e giro lento pode ter resultado pior que outra com margem menor e giro rápido.

É o cálculo que muda a decisão de precificação. Segurar preço esperando o comprador certo tem um custo diário que raramente entra na conversa, e ele costuma superar a diferença de margem que se está tentando defender.

Vale acompanhar a idade do estoque por faixa: quantos veículos têm mais de 60, 90 e 120 dias. A média esconde o problema, porque um pátio com muitos giros rápidos e alguns veículos encalhados há meses tem média aceitável e um passivo concentrado.

A primeira revisão define a retenção dos anos seguintes

O cliente que volta para a primeira revisão na concessionária tem probabilidade muito maior de voltar para a segunda e a terceira. O que ele não fizer na primeira, dificilmente fará depois, porque já terá encontrado outra oficina.

E a primeira revisão é influenciada pela venda: o vendedor que agenda a revisão no ato da entrega do veículo muda esse número de forma mensurável. É a ligação mais concreta entre os dois departamentos, e ela costuma não existir.

Metas que os três departamentos movem juntos

Elevar de 34% para 68% os clientes que agendam a primeira revisão no ato da entrega
Reduzir a idade média do estoque de 74 para 40 dias
Reduzir de 22 para 4 os veículos com mais de 120 dias no pátio
Elevar a penetração de agregados de 31% para 52% das vendas
Elevar a retenção no pós-venda de 41% para 62% em 24 meses
Reduzir a ruptura de peças de alto uso de 18% para 5%

Os números são ilustrativos. Troque cada um pelo seu, e olhe a idade do estoque por FAIXA e não pela média: um pátio com giro bom e alguns veículos parados há 120 dias tem média aceitável e um passivo concentrado que a média esconde.

A ruptura de peças custa duas vezes

Peça que falta na hora do serviço deixa o box ocupado, o cliente esperando e o veículo parado. O custo não é só a venda da peça perdida: é a produtividade da oficina e a experiência que decide se aquele cliente volta.

Por isso o indicador certo de peças não é giro isolado, é disponibilidade dos itens de alto uso no momento do serviço. É o cruzamento que liga peças e oficina, e ele raramente é medido porque cada departamento olha o próprio relatório.

Perguntas frequentes

Como fazer os três departamentos conversarem?: Com uma reunião semanal curta e um número comum, que costuma ser retenção no pós-venda. O erro é fazer reunião só entre gerentes: as ações concretas que movem esse número estão na entrega do veículo e no agendamento, e essas pessoas precisam estar na conversa.
Meta de fábrica não define tudo?: Ela define o volume de vendas e não define a saúde do negócio. Concessionária que cumpre meta de fábrica com estoque envelhecendo e pós-venda vazio bate o número da montadora e perde dinheiro. Os indicadores próprios existem justamente para essa diferença.
Agregados não são pressão sobre o cliente?: São, quando vendidos por empurrão. A meta de penetração precisa vir com um indicador de satisfação e de cancelamento posterior, que é o par que separa venda consultiva de venda forçada. Cancelamento alto de agregado é o sinal de que a meta virou pressão.

O nome disto, e por que não é meta anual

O que está descrito acima, escolher poucos números, dar um dono a cada um, dizer de onde ele sai e aonde precisa chegar, e olhar toda semana, é o método que se chama OKR. O nome importa pouco para quem toca a concessionária no dia a dia. Ele importa se você quiser procurar mais material, ou explicar para os gerentes por que três meses e não um ano.

E a resposta sobre o trimestre é prática, não teórica: três meses é longo o bastante para mover um número de verdade e curto o bastante para o time ainda lembrar o que combinou. Um ano vira carta de intenções; um mês vira lista de tarefas com nome bonito. Se o próximo passo for implantar, o cronograma de 30 dias tem o que fazer em cada semana.

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Fundamentos7 de setembro de 202610 min de leitura