Minha empresa é pequena. OKR não é coisa de multinacional?

Ao contrário: quanto menor o time, mais caro sai cada pessoa remando pro lado errado. O Orzon foi desenhado pra PME, começa simples e cresce junto com a operação.

Já tentei OKR e o time abandonou.

Quase sempre o OKR morre porque depende de disciplina. O Orzon ataca isso com duas regras: um placar público de pontos por entrega e lembretes automáticos que cobram a atualização, com escalonamento pro líder quando ignoram.

Tem preço público, por quantidade de pessoas na equipe, em reais e com nota fiscal, publicado em orzon.app/planos. Há um plano Gratuito para até 5 pessoas, sem cartão; nos outros planos o valor sai com a demonstração, junto com a implantação.

Quanto tempo pra implantar?

Nada de projeto de meses. Em times menores, uma sessão de configuração resolve; em operações maiores, a implantação é assistida, área por área. Você sai da demonstração com esse desenho pronto.

Preciso abandonar minhas planilhas?

Não de uma vez. Seus indicadores podem continuar nascendo no Google Sheets ou em CSV, e o Orzon importa e mantém o número sincronizado. Se o dado já vive num sistema com API, ele busca sozinho, no intervalo que você escolher.

Tem, e ela trabalha dentro do produto, não ao lado dele. O Orz consulta 19 fontes da sua operação para responder o que você perguntar, e executa 28 tipos de ação quando você pede: criar objetivo, lançar o valor de um indicador, abrir projeto, iniciar um processo. Com duas travas que não se desligam: ele age com a sua permissão, então o que você não pode fazer ele não consegue; e nada é gravado sem você ver o cartão com cada campo e confirmar.

Dá pra tocar projeto com prazo e orçamento aqui dentro?

Dá. Cada projeto tem escopo, período planejado versus real, cronograma em Gantt com etapas, marcos e dependências, equipe com papéis, documentos, agenda própria e custos linha a linha, comparando orçado com realizado. E as tarefas do projeto são as mesmas do Kanban: ninguém aprende uma segunda ferramenta.

Meu time não é de tecnologia. Vão conseguir usar?

A plataforma é em português, feita pra quem não tem tempo de aprender ferramenta. Cada tela tem um botão "Como funciona" que abre o artigo daquela tela, e a central de ajuda tem quase 100 artigos com print de cada passo. Além disso, o próprio sistema puxa a pessoa: quem tem pendência recebe o lembrete e resolve por um assistente que mostra um item de cada vez.

Como funciona a demonstração?

De 30 a 40 minutos, por vídeo, direto com quem constrói o produto. Você conta como a operação roda hoje; a gente mostra o caminho dela dentro do Orzon. Sem script de vendedor, sem compromisso.

Isolados por empresa, com controle de acesso por papel: cada pessoa vê só o que deve. Tudo em conformidade com a LGPD. Detalhes na Política de Privacidade, no rodapé.

Como medir utilização numa consultoria pequena?

Apontamento simples por pessoa, dividindo o tempo entre projetos, comercial e interno. Não precisa ser detalhado por atividade: a divisão em três categorias já produz o indicador e revela quanto tempo está indo para o que não fatura, que é a informação que muda decisão.

Consultoria deve ter meta de vendas?

Deve, com um par de capacidade. Meta de venda sem olhar utilização produz o pior cenário da consultoria: contrato assinado sem quem entregue, atraso em cascata e perda de cliente antigo para atender o novo. Vender é fácil quando não se olha se cabe.

Preço fechado ou por hora?

Preço fechado transfere o risco de escopo para a consultoria, e por isso exige medir horas realizadas mesmo sem faturá-las. Sem esse controle, um contrato fechado com escopo mal definido pode consumir três vezes o previsto e ninguém percebe até o fechamento do projeto.

Consultoria: metas de entrega num negócio que vende hora

Por Érico Rodrigues2 de outubro de 20265 min de leitura

Numa consultoria, o gargalo é capacidade, não demanda: vender mais do que se entrega piora o resultado. Os dois indicadores que decidem são taxa de utilização (quanto do tempo da equipe é faturável) e margem por projeto. Perseguir faturamento sem olhar os dois produz uma consultoria ocupada e sem lucro.

Utilização não é para ser maximizada

Taxa de utilização é o percentual do tempo da equipe que é faturável. Parece que quanto maior melhor, e não é: acima de 85% não sobra folga para imprevisto, e todo atraso de um projeto vira atraso em três outros.

Também não sobra tempo para o que a consultoria precisa e não fatura: proposta, desenvolvimento de método, formação da equipe e relacionamento. Uma consultoria a 95% de utilização está consumindo o próprio futuro para entregar o presente.

Indicador	O que revela	Faixa saudável
Taxa de utilização	Quanto do tempo é faturável	70% a 82%
Margem por projeto	Qual contrato dá lucro	Acima de 30%
Horas previstas contra realizadas	Qualidade do escopo vendido	Desvio abaixo de 20%
Receita recorrente sobre total	Previsibilidade do negócio	Quanto maior, melhor
Concentração no maior cliente	Risco	Abaixo de 30%
Prazo de recebimento	Caixa, que é o que quebra consultoria	Abaixo de 30 dias

Os indicadores, e a faixa que costuma funcionar

O escopo mal definido é a causa da margem negativa

Projeto que consome o dobro das horas previstas quase nunca teve problema de execução: teve problema de definição. O que estava incluído e o que não estava ficou implícito, e o cliente e a consultoria entenderam coisas diferentes.

Medir horas previstas contra realizadas, por projeto, torna isso visível cedo. E o padrão costuma se repetir por tipo de projeto ou por quem vendeu, o que transforma um problema difuso numa correção específica de proposta.

Cuidado com o projeto grande que estoura escopo e não é interrompido porque o cliente é importante. Ele consome a capacidade que atenderia dois projetos rentáveis, e o custo de oportunidade nunca aparece em relatório nenhum.

Metas para um negócio limitado por capacidade

Elevar a margem média por projeto de 18% para 34% até 31/03
Reduzir o desvio entre horas previstas e realizadas de 41% para 15%
Elevar a receita recorrente de 12% para 35% do total
Reduzir a concentração no maior cliente de 44% para 25%
Manter a utilização entre 72% e 82%, saindo dos atuais 94%
Reduzir o prazo médio de recebimento de 54 para 30 dias

Os números são ilustrativos. Troque cada um pelo seu, e note que a utilização é o único da lista escrito como FAIXA: nele, sair do valor atual para baixo é a melhoria, e escrevê-lo como meta de máximo produz exatamente o problema que se quer resolver.

O quinto é escrito como faixa, e não como meta de aumento, de propósito. É um dos poucos indicadores em que sair do valor atual para BAIXO é a melhoria, e escrevê-lo como meta de máximo produziria exatamente o problema que se quer resolver.

Recorrência muda a economia

Projeto novo exige proposta, negociação, imersão no contexto do cliente e curva de aprendizado da equipe. Projeto de continuidade com o mesmo cliente elimina quase tudo isso, e a margem sobe sem que nada mude na execução.

Por isso o percentual de receita recorrente costuma ser o indicador de maior efeito de médio prazo numa consultoria, e ele é construído durante o projeto, não depois: o que gera continuidade é o cliente ver resultado no meio do caminho, não no relatório final.

Perguntas frequentes

Como medir utilização numa consultoria pequena?: Apontamento simples por pessoa, dividindo o tempo entre projetos, comercial e interno. Não precisa ser detalhado por atividade: a divisão em três categorias já produz o indicador e revela quanto tempo está indo para o que não fatura, que é a informação que muda decisão.
Consultoria deve ter meta de vendas?: Deve, com um par de capacidade. Meta de venda sem olhar utilização produz o pior cenário da consultoria: contrato assinado sem quem entregue, atraso em cascata e perda de cliente antigo para atender o novo. Vender é fácil quando não se olha se cabe.
Preço fechado ou por hora?: Preço fechado transfere o risco de escopo para a consultoria, e por isso exige medir horas realizadas mesmo sem faturá-las. Sem esse controle, um contrato fechado com escopo mal definido pode consumir três vezes o previsto e ninguém percebe até o fechamento do projeto.

O nome disto, e provavelmente você já ouviu

O que está descrito acima, escolher poucos números, dar um dono a cada um, dizer de onde ele sai e aonde precisa chegar, e olhar toda semana, é o método que se chama OKR. O nome importa pouco para quem toca a consultoria no dia a dia. Ele importa se você quiser procurar mais material, ou explicar para os sócios por que três meses e não um ano.

E a resposta sobre o trimestre é prática, não teórica: três meses é longo o bastante para mover um número de verdade e curto o bastante para o time ainda lembrar o que combinou. Um ano vira carta de intenções; um mês vira lista de tarefas com nome bonito. Se o próximo passo for implantar, o cronograma de 30 dias tem o que fazer em cada semana.

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Fundamentos7 de setembro de 202610 min de leitura